Metody pracy, podobnie jak nowe technologie, rozchodzą się po świecie w pewien specyficzny sposób. Najpierw w ośrodkach badawczo-naukowych przeprowadzane są badania, ich efekty trafiają do wdrożenia w najbardziej wymagającym przemyśle kosmicznym, stamtąd adoptowane są do przemysłu lotniczego (obie gałęzie sięgają korzeniami rządu i armii), później idzie motoryzacja, farmaceutyka i pozostałe branże. Nie inaczej jest z systemowym rozwiązywaniem problemów – wyszło z armii amerykańskiej.
Korzystając z jakiegoś narzędzia bądź metody warto znać jego pochodzenie. Głębsza wiedza na temat używanego rozwiązania pozwala poznać kontekst, w jakim się ono narodziło, a tym samym zrozumieć pierwotny cel jego stosowania. Dzięki temu nie będziemy posługiwali się czymś wyrwanym z całości, ale zastosujemy daną metodę zgodnie z jej przeznaczeniem.
W powszechnie dostępnych źródłach, jak np. Wikipedia, metodę 8D przypisuje się firmie Ford Motor Company. W latach osiemdziesiątych opracowała ona, a następnie opublikowała w 1987 roku instrukcję pod tytułem Team Oriented Problem Solving (TOPS).
Opisuje ona sposób, w jaki należy zajmować się problemami, poczynając od powołania interdyscyplinarnego zespołu, a kończąc na skutecznym wdrożeniu wypracowanych rozwiązań. Standard ten przeobraził się w kolejnych latach w powszechnie znane 8D (a właściwie w Global 8D, w terminologii Forda) i od końca lat dziewięćdziesiątych stał się powszechnie obowiązujący w motoryzacji.
Mało jednak kto wie, że podejście to wywodzi się nie z przemysłu, ale… z armii! Tak, jak większość najnowszych technologii wykorzystywanych w pierwszej kolejności w siłach zbrojnych, metoda zarządzania problematycznym materiałem została opracowana w amerykańskich siłach zbrojnych.
Departament Obrony USA już w latach siedemdziesiątych opracował, a następnie wdrożył do stosowania w 1974 roku standard „MIL-STD 1520 Corrective action and disposition for nonconforming material”. Celem wprowadzenia tego standardu było właściwe zarządzanie materiałem dostarczanym armii, a właściwie: zarządzanie takim materiałem, który nie spełniał jej wymagań.
Z jednej strony określał on sposoby samego postępowania z materiałem już zidentyfikowanym, jako niezgodny, z drugiej wprowadzał metody na ograniczenie ryzyka oraz wprowadzenie akcji korygujących u dostawców. Miał on na celu doprowadzenie do identyfikacji przyczyn niezgodności oraz zapobieganie ich nawrotom. Istotnym było także zarządzanie kosztami niezgodności oraz jakością przyszłych dostaw.
Standard obowiązywał zarówno wewnątrz armii, jak i na zewnątrz – jego wymagania stawiano dostawcom. Doczekał się on kilku edycji, aby w połowie lat dziewięćdziesiątych zostać zlikwidowany (bez następcy).
Tą samą drogą poszły koncerny motoryzacyjne i wzorowane na nim 8D upowszechniło się szeroko w całym łańcuchu dostaw. Dziś jest powszechnie i z sukcesami stosowane u dostawców nawet najdrobniejszych części samochodowych. Jako, że wzorzec ten (właściwie stosowany) doskonale spełnia swoje zadanie, przenika on także do innych branż, nie tylko przemysłowych.
[ oznacz lekcję jako „ukończoną” i przejdź do kolejnej ]