⭐ Jak wspierać rozwój ludzi w zespole?
Rozwój ludzi w zespole to kluczowa odpowiedzialność lidera. Ludzie, którzy mają poczucie, że się rozwijają, są bardziej zaangażowani, lojalni wobec firmy oraz produktywni. Lider musi być świadomy, że rozwój nie polega jedynie na wysyłaniu ludzi na szkolenia. Obejmuje to znacznie więcej aspektów – dawanie ludziom ambitnych zadań, powierzanie odpowiedzialności, tworzenie przestrzeni do popełniania błędów i wyciągania z nich wniosków.
Przyjrzyjmy się modelowi rozwoju zespołu Tuckmana (który już przedstawiliśmy TUTAJ), który mówi, że każdy zespół przechodzi przez określone fazy rozwoju:
1. Faza Formowania (Forming)
Charakterystyka fazy:
Zespół właśnie się uformował. Ludzie są uprzejmi, ale ostrożni, raczej unikają otwartych konfliktów. Próbują rozeznać się, czego się od nich oczekuje.
Co powinien robić lider (dobre praktyki):
✅ Jasno określać role i cele zespołu – precyzyjnie i jednoznacznie komunikować, czego oczekuje od każdego.
✅ Tworzyć atmosferę otwartości i bezpieczeństwa – pozwalać na zadawanie pytań, zachęcać do dzielenia się wątpliwościami.
✅ Aktywnie słuchać – dawać zespołowi odczuć, że ich głos jest ważny.
Przykład dobrej praktyki:
Lider nowego zespołu sprzedaży jasno omawia cele na najbliższy kwartał i organizuje sesję Q&A, by rozwiać wszelkie wątpliwości.
Czego lider powinien unikać (złe praktyki):
❌ Zakładanie, że wszyscy wszystko wiedzą – prowadzi to do nieporozumień i frustracji.
❌ Brak wyznaczonych ról – ludzie mogą czuć się zagubieni.
❌ Unikanie rozmów o zasadach pracy – to rodzi chaos na dalszych etapach.
Przykład złej praktyki:
Lider nowego zespołu nie ustala jasno ról i zadań, zakładając, że ludzie „jakoś się dogadają sami”. Skutkiem jest dezorganizacja i frustracja.
2. Faza Burzy (Storming)
Charakterystyka fazy:
Pojawiają się pierwsze konflikty, napięcia, kwestionowanie ról i celów. Ludzie otwarcie wyrażają swoje niezadowolenie lub różnice zdań.
Co powinien robić lider (dobre praktyki):
✅ Akceptować konflikty jako coś naturalnego – traktować je jako okazję do ustalenia jasnych zasad.
✅ Moderować dyskusję, zamiast unikać konfliktu – pomagać ludziom konstruktywnie wyrazić swoje opinie.
✅ Wspierać jasne ustalanie zasad – szybko reagować na nieporozumienia.
Przykład dobrej praktyki:
Lider zespołu IT zauważa napięcia dotyczące metod pracy. Zwołuje spotkanie, podczas którego członkowie zespołu mogą swobodnie wyrazić swoje zdanie, a następnie wspólnie ustalają jasne zasady współpracy.
Czego lider powinien unikać (złe praktyki):
❌ Ignorowanie konfliktów – konflikty pozostawione same sobie nasilają się i psują atmosferę.
❌ Faworyzowanie jednej ze stron konfliktu – rodzi poczucie niesprawiedliwości.
❌ Nakazywanie „dogadania się” bez moderacji rozmowy – powoduje pogłębienie konfliktów.
Przykład złej praktyki:
Lider ignoruje rosnące napięcia między pracownikami, mówiąc im: „musicie sobie z tym poradzić sami”. Konflikty narastają, zespół traci efektywność.
3. Faza Normowania (Norming)
Charakterystyka fazy:
Zespół osiąga porozumienie w kwestii ról, zasad i sposobu współpracy. Atmosfera staje się spokojniejsza i bardziej produktywna.
Co powinien robić lider (dobre praktyki):
✅ Wzmacniać pozytywne zachowania – doceniać zgodność, współpracę i dobre wyniki.
✅ Delegować zadania bardziej odważnie – wykorzystywać rosnące zaufanie do zwiększania samodzielności zespołu.
✅ Regularnie weryfikować ustalone zasady – upewniać się, że są aktualne i działają.
Przykład dobrej praktyki:
Lider zespołu marketingowego zauważa, że komunikacja i współpraca znacznie się poprawiły. Deleguje więc złożone zadania, ufając, że zespół sobie poradzi, jednocześnie doceniając postępy na cotygodniowych spotkaniach.
Czego lider powinien unikać (złe praktyki):
❌ Wprowadzanie ciągłych zmian bez konsultacji z zespołem – to może zniszczyć z trudem osiągniętą harmonię.
❌ Mikrozarządzanie – jeśli zespół zaczął dobrze współpracować, nie należy go kontrolować na każdym kroku.
❌ Niedocenianie wysiłku zespołu – to demotywuje i powoduje regres do fazy burzy.
Przykład złej praktyki:
Lider, widząc, że wszystko dobrze się układa, nagle decyduje się na duże zmiany w sposobie działania bez konsultacji z zespołem. W efekcie ludzie zaczynają się buntować, wracając do wcześniejszych konfliktów.
4. Faza Działania (Performing)
Charakterystyka fazy:
Zespół jest samodzielny, zmotywowany i skutecznie realizuje cele. Lider ma teraz bardziej rolę wspierającą i strategiczną.
Co powinien robić lider (dobre praktyki):
✅ Delegować ambitne zadania – zaufać, że zespół sobie poradzi.
✅ Zapewnić autonomię – pozwolić zespołowi działać swobodnie, interweniując tylko, gdy to konieczne.
✅ Skupiać się na długofalowych celach i rozwoju zespołu – myśleć strategicznie, a nie operacyjnie.
Przykład dobrej praktyki:
Lider zespołu developerskiego powierza zespołowi samodzielne prowadzenie ważnego projektu, jednocześnie koncentrując się na planowaniu przyszłych działań strategicznych firmy.
Czego lider powinien unikać (złe praktyki):
❌ Nadmierna kontrola – ogranicza autonomię i inicjatywę zespołu.
❌ Ignorowanie potrzeb rozwojowych zespołu – może prowadzić do stagnacji i obniżenia motywacji.
❌ Brak docenienia sukcesów zespołu – zmniejsza poczucie wartości osiągnięć.
Przykład złej praktyki:
Lider pomimo wysokiej skuteczności zespołu ciągle ingeruje w szczegóły realizowanych projektów. To powoduje frustrację, poczucie niedocenienia i spadek efektywności.
5. Faza Zakończenia (Adjourning) (faza opcjonalna – dla projektów tymczasowych)
Charakterystyka fazy:
Projekt zakończony, zespół podsumowuje działania, celebruje sukcesy, ludzie przygotowują się do nowych zadań.
Co powinien robić lider (dobre praktyki):
✅ Podsumować i docenić pracę zespołu – jasno wskazać sukcesy i wkład każdego pracownika.
✅ Omówić zdobyte doświadczenia i wnioski – zebrać feedback na przyszłość.
✅ Pomóc pracownikom przejść do kolejnych zadań – zapewnić im jasną wizję tego, co dalej.
Przykład dobrej praktyki:
Po zakończeniu dużego projektu lider organizuje spotkanie, podsumowuje działania, nagradza wysiłek i jasno omawia kolejne wyzwania.
Czego lider powinien unikać (złe praktyki):
❌ Pomijanie podsumowania projektu – pracownicy nie wiedzą, czy ich wysiłek był doceniony.
❌ Brak wniosków z projektu – traci się cenne doświadczenia na przyszłość.
❌ Niejasność dotycząca przyszłości – rodzi niepewność w zespole.
Przykład złej praktyki:
Lider po zakończeniu ważnego projektu nie organizuje spotkania podsumowującego. Zespół czuje się zagubiony, niedoceniony, nie wie, co robić dalej, co prowadzi do spadku motywacji.
⭐ Rola lidera jako mentora i coacha
💡 Często mówi się, że lider powinien być zarówno mentorem, jak i coachem.
Ale co właściwie oznacza jedno i drugie?
➡️ Mentoring polega na dzieleniu się swoim doświadczeniem i wiedzą. Mentor to ktoś, kto „był już tam, dokąd zmierzasz” i teraz może cię poprowadzić. Na przykład lider-mentor pomoże ci uniknąć błędów, które sam popełnił, pokaże dobre praktyki i doradzi, jak postępować w różnych sytuacjach.
➡️ Coaching natomiast nie polega na dawaniu gotowych odpowiedzi. Dobry coach zadaje pytania, wspiera w znajdowaniu własnych rozwiązań i pomaga pracownikowi odkryć swój własny potencjał.
❓ Kiedy więc lider powinien być mentorem, a kiedy coachem?
👉 Mentoring sprawdza się idealnie, gdy w zespole pojawia się nowy pracownik, który potrzebuje zdobyć konkretne kompetencje. Na przykład młody specjalista IT uczy się nowych technologii – tutaj lider-mentor dzieli się swoją wiedzą i doradza.
👉 Z kolei coaching przyda się, gdy pracownik już ma wiedzę, ale nie do końca wie, jak ją najlepiej wykorzystać. Przykład: doświadczony menedżer zastanawia się nad dalszym rozwojem swojej kariery. Lider-coach zadaje mu pytania: „Co daje ci największą satysfakcję w pracy?”, „Jak widzisz siebie za rok?”, „Jakie działania doprowadzą cię do tego celu?”. Dzięki temu pracownik sam odkrywa, czego potrzebuje.
💡 Praktyczny wniosek:
Dobry lider potrafi płynnie przechodzić między rolami mentora i coacha, zależnie od sytuacji i potrzeb członków swojego zespołu. Dzięki temu ludzie czują, że naprawdę się rozwijają, a zespół staje się coraz bardziej efektywny.
‼️Uwaga! Mówimy tutaj o „wchodzeniu w rolę” czyli dostosowywaniu swojego zachowania w poszczególnych sytuacjach. Nie wyczerpuje to tematyki, ani mentoringu, ani coachingu jako takiej.
⭐ Tworzenie planów rozwoju indywidualnego i zespołowego
Każdy pracownik potrzebuje jasnego planu, by świadomie się rozwijać. Zadaniem lidera jest wspieranie ludzi w tworzeniu takich planów oraz regularne monitorowanie ich realizacji.
💡 Dobry plan rozwoju powinien być oparty o cele SMART (Specific – konkretne, Measurable – mierzalne, Achievable – osiągalne, Relevant – istotne, Time-bound – określone w czasie).
👉 Przykładowo: zamiast ogólnie „chcę się nauczyć angielskiego”, lepiej powiedzieć: „W ciągu pół roku opanuję język angielski na poziomie B2, co pozwoli mi prowadzić spotkania z zagranicznymi klientami”.
Jak lider może tworzyć plany rozwoju?
✔️ Rozmowa 1 na 1
Zacznij od spotkania, by dowiedzieć się, jakie są oczekiwania pracownika, co go motywuje, jak widzi swój rozwój.
✔️ Dopasowanie do celów zespołu i organizacji
Rozwój osobisty musi współgrać z tym, czego potrzebuje firma. Jeśli ktoś chce rozwijać kompetencje liderskie, zadbaj, by mógł objąć w przyszłości projekt lub szkolenie dla nowych pracowników.
✔️ Określenie jasnych kroków
W planie rozwoju muszą znaleźć się konkretne działania (kursy, szkolenia, zadania, projekty), które pomogą osiągnąć cele.
✔️ Regularny monitoring postępów
Lider powinien raz na jakiś czas spotykać się z pracownikiem, by omówić postępy, wyzwania i w razie potrzeby aktualizować plan.
Przykład praktyczny:
Kasia chce w przyszłości zostać liderem projektu. Lider ustala z nią plan: w ciągu pół roku Kasia pójdzie na szkolenie z zarządzania projektami, następnie lider powierzy jej prowadzenie małego, mniej ryzykownego projektu, nadzorując ją, a na końcu – Kasia sama poprowadzi projekt z pełną odpowiedzialnością.
💡 Wniosek:
Tworzenie jasnych planów rozwoju pomaga pracownikom świadomie się rozwijać, co zwiększa ich zaangażowanie i efektywność. Lider musi ten proces wspierać, nadzorować i aktywnie uczestniczyć, by maksymalnie wykorzystać potencjał swojego zespołu.